臨床項目經理快速晉升需要具備哪些能力？

臨床項目經理是醫療器械及制藥行業的天花板很高的職位，但是淘汰率也很高。由執行層轉到管理階層，再到能夠獨自承擔項目的群體中去，這其中所要跨越的能力障礙遠遠大于人們在入職之初所想象的那樣。在行業中經常出現的情況是，一個CRA做了三五年之后轉為PM，管了兩個項目之后感覺吃力，于是卡在了中級PM的位置上很長時間不能動?？焖贂x升這件事，并不是靠熬年限來實現的，在重要的時間節點上提前具備了下一層次所需要的能力才是關鍵。

項目的全局把控能力

初級PM習慣按照時間線來推進工作，今天需要檢查的就去檢查，下一周要進行的數據清理就開始清理。中級以上級別的項目經理看待項目的視角大相徑庭，他們的腦海中所呈現的是一個不斷變化的風險圖景。哪些中心入組慢、哪個供應商交付可能會延遲、哪個終點指標數據的質量正在下降，在這些問題變成現實之前就將其捕獲下來。

全局把控還表現在對于關鍵路徑的判斷上。一個項目要同時進行二十件事情，但是真正影響到交貨時間的大概只有三件。能夠迅速地判斷出哪三件事情是關鍵路徑，并且把資源和注意力都集中在這些重要的事情上面，就是項目經理從執行思維轉換到管理思維的一個標志。很多PM升職速度慢的原因就是不能分清輕重緩急，把二十件事情平均用力，所以關鍵節點反而會拖延。

跨部門協調、向上管理

PM這個職位的特點就是，你對自己的項目成果負責，但是對很多執行人員并沒有直接匯報關系。CRA負責臨床運營管理，統計屬于數據管理部門管理，醫學寫方案歸到醫學部管理。要促使這些人按期、高質量地完成自己的工作，不能依靠權力來實現，而是需要協調能力以及影響力。

向上管理也是被忽視的一項能力。很多項目經理認為把項目做好就可以了，并不需要花費時間去和領導進行溝通。實際上，在項目遇到資源瓶頸、預算超支、時間線需要重新安排等情況時，誰能最快地使決策層了解問題，并給予支持，誰的項目就有可能存活下來。不善于向上級匯報工作的項目經理，在項目出現故障的時候只能自己承擔后果，承擔不了就延期，延期過多就晉升無望。

預算、資源的精算能力

管理一個項目的成本是多少、這些成本都花在什么地方、哪些費用應該開支而哪些費用可以節省下來，這是中級項目經理和高級項目經理之間的一個分水嶺。初級PM看預算就是一張表格，而高級PM看預算是一個動態模型。入組速度比預期慢了20%，監查訪視頻率要不要調整，CRC工時怎么重新安排，中心關閉時間推遲所帶來的人力資源成本增加額是多少？這些問題需要在腦海中實時計算出來。

資源精算還包括供應商管理等內容。SMO選擇哪一家、中心實驗室使用哪個、EDC系統的配置如何，這些決定都會影響到項目的成本以及質量。高級項目經理在做出這樣的決定的時候，腦海中所想的并不是單單這單生意的價格問題，而是在于供應商反應的速度、數據的質量以及團隊的合作情況等等。選擇錯誤的供應商所造成的隱形成本遠遠大于合同上的差價。

風險預判、危機處理

在項目的執行過程中肯定會出問題。中心突然退出、主要研究者更換、監查發現系統性的數據問題、監管部門突擊檢查，這些問題并不是是否會發生的疑問，而是什么時候發生的疑問?？焖贂x升的PM與普通的PM之間最大的不同就是，在風險或者苗頭出現的時候，前者就會采取行動，而后者則要等到問題爆發之后才會有所反應。

危機處理的重點并不是滅火的速度，而是在于預案的質量。一個有經驗的項目經理，在項目的開始階段就會考慮如果入組達不到預期的效果怎么辦？如果主要終點指標的數據出現異常怎么辦？如果重要的供應商破產了又該怎么辦。預案不一定能用到，但是有預案和沒有預案，在危機真正到來的時候，團隊的反應速度就會完全不同了。

對于法規以及注冊邏輯理解的程度

很多項目經理把自身定位為項目的執行人，認為法規要求、注冊策略屬于注冊部和醫學部的工作范疇。在初級崗位上沒有問題，但是想要晉升到高級PM或者項目總監的位置時，則必須了解自己所做的一切決策對于最后的注冊申報結果會產生怎樣的影響。方案修改一個入排標準，統計效力夠不夠；隨訪時間縮短了三個月，在審查的時候會不會因為缺少遠期安全性的數據而受到質疑？中心減少了兩家企業之后，樣本量還能不能夠支撐下去。如果PM自己能夠做出判斷的話，在注冊以及與醫學溝通的時候就不會是被動地接受命令了，而會參與到決策當中去。

對于注冊邏輯的理解也表現在與監管機構的交流之中。有的PM在核查之前只知道自己按照清單準備文件，而高級PM則可以預見核查老師會關注哪些地方，并且提前對這些有可能被挑剔的地方進行自查。這樣的能力并不是與生俱來的，而是通過吃過虧、補充資料、受到處罰后不斷積累起來的。

帶人和培養梯隊

管理一個項目和管理一個PM團隊所需要的技能是完全不一樣的。前者依靠個人的能力就可以支撐下去，后者則需要看能否把能力傳給下面的人。一個高級項目經理如果下面的人成長不了的話，他就永遠擺脫不了去接更大的項目的壓力，晉升也就到頭了。

培養梯隊并不是開個培訓會、發份PPT就完事了，在日常工作當中要給下屬壓擔子、兜底、復盤。CRA第一次獨立負責中心啟動的時候，PM要提前把關鍵節點過一遍，在執行過程中保持關注但是不要越俎代庖，在結束之后帶著復盤哪里做得好哪里可以改進。帶人的方法要比所有的培訓課程都更有效，并且是PM由個人貢獻者轉變為管理者所必須經歷的一條路。

臨床項目經理的升職速度主要由你何時擁有下一級的能力來決定。全局把控使你由執行者變為管理者，跨部門協調使你推動他人而不只是依靠自己，預算精算讓你對自己的結果負責而不僅僅是對過程負責，風險預判使你在危機中能夠保持冷靜并做出正確的決策。法規理解使你和決策層用同樣的語言進行交流，帶人能力使你由管理項目轉為管理團隊。這六件事情并不是按照順序來解鎖的，在日常工作當中要同時進行。在行業中快速晉升的PM，并不是某一方面特別出色，而是一共六塊木板都沒有一塊是短板。